做咨詢這么多年，基本上每個(gè)項(xiàng)目會(huì)涉及到績(jī)效管理體系建設(shè)的模塊，這恰恰是我在做咨詢的過(guò)程中，認(rèn)為最有難度的一個(gè)模塊，難度不在于咨詢公司幫助企業(yè)做方案做制度，難度在于如何引導(dǎo)管理者去設(shè)立真正有利于達(dá)成目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)。因?yàn)楹芏喙净蛘吖芾碚咄谠O(shè)立指標(biāo)的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)或者發(fā)心就錯(cuò)了，很多人的第一反應(yīng)是如何設(shè)計(jì)一個(gè)能客觀評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)或者結(jié)果的指標(biāo)，然后給做好做不好的下屬客觀評(píng)分，從而給到一個(gè)合理的獎(jiǎng)金。其實(shí)我認(rèn)為這是不正確的，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定有兩個(gè)作用，一是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，即找出戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)，找到這些路徑的關(guān)鍵里程碑，給員工指出公司要求的方向與行動(dòng)；二是在落地過(guò)程中根據(jù)目標(biāo)的要求，去檢核員工的行為與態(tài)度，通過(guò)工作指導(dǎo)及有意識(shí)的能力培養(yǎng)，去幫助員工提升，讓員工感受到在組織中的不斷成長(zhǎng)。前者，鼓勵(lì)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略或者突破，找出真正有價(jià)值有意義的行動(dòng)或者工作，不懼怕挑戰(zhàn)；后者，則有助于提升員工在組織中的成就感，起到保留員工的作用。至于發(fā)獎(jiǎng)金，那只是績(jī)效管理最細(xì)枝末節(jié)的一個(gè)應(yīng)用。但可惜的是，目前絕大部分企業(yè)都還是把關(guān)注點(diǎn)放在了績(jī)效考核結(jié)果對(duì)獎(jiǎng)金的應(yīng)用上。不過(guò)，也有一股清流在逐步出現(xiàn)，OKR的出現(xiàn)，慢慢感受到一部分企業(yè)開(kāi)始關(guān)注挑戰(zhàn)性的Objectives，讓員工自發(fā)提出一些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后去落地實(shí)施，考核結(jié)果有些還是會(huì)跟獎(jiǎng)金掛鉤，但也有些只跟能力提升（如專業(yè)職級(jí)晉升）掛鉤。
分析一下這么多年積累的案例，在績(jī)效指標(biāo)分解的過(guò)程中，管理者和員工兩個(gè)層級(jí)的指標(biāo)分解所呈現(xiàn)的問(wèn)題不太一樣。這里就講一下管理層指標(biāo)分解的幾個(gè)共性問(wèn)題吧。
管理層的指標(biāo)分解多出現(xiàn)這樣幾個(gè)問(wèn)題，第一，指標(biāo)沒(méi)有挑戰(zhàn)性。各部門(mén)自己報(bào)自己的目標(biāo)，然后公司再匯總審核。為了確保自己的利益，那自然是能報(bào)多低就盡量報(bào)多低。第二，指標(biāo)的協(xié)同性很弱，部門(mén)間嘗嘗出現(xiàn)的爭(zhēng)論是“這個(gè)指標(biāo)只給我不給他，我們部門(mén)肯定做不到”、“憑什么讓我背銷售指標(biāo)（如技術(shù)部門(mén)）”等等，并不知道或者并不在意自己的指標(biāo)與其他部門(mén)的邏輯關(guān)系。第三，前瞻性不夠，報(bào)指標(biāo)的時(shí)候，大家都盯著去年的工作和水平，只要比去年做的好一些、提升一些，就滿足了。
出現(xiàn)這些問(wèn)題的主要原因有三個(gè)，第一，各部門(mén)的指標(biāo)不是從公司戰(zhàn)略從上至下分解的，不是一個(gè)系統(tǒng)性指標(biāo)體系，而是基于各部門(mén)現(xiàn)有工作及歷史經(jīng)驗(yàn)分解出來(lái)的，就像一盤(pán)散沙。戰(zhàn)略是要站在市場(chǎng)上，看趨勢(shì)、看客戶、看行業(yè)、看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后確定自己公司的發(fā)展方向，只有“站在明天看今天”，從“明天”的角度對(duì)“今天”的資源、行動(dòng)進(jìn)行布局與鋪墊，企業(yè)才能夠比別人發(fā)展的快、更加成功，而不是僅僅通過(guò)封閉的自我的歷史對(duì)比設(shè)定目標(biāo)就夠了。第二，管理者在主觀意識(shí)和客觀能力上不足。很多管理者是從基層人員提拔上來(lái)的，尤其遇到強(qiáng)勢(shì)老板，慢慢會(huì)在思想上變得“懶惰”和被動(dòng)，不敢挑戰(zhàn)自己、不善于提前布局，就導(dǎo)致了績(jī)效目標(biāo)分解變成了刻板模板，完全體現(xiàn)不出來(lái)管理者對(duì)戰(zhàn)略的理解以及個(gè)人的管理意圖與手段。還有一點(diǎn)，相對(duì)屬于意識(shí)層面的，但卻是更有深遠(yuǎn)意義的，就是管理層并沒(méi)有就公司的愿景與戰(zhàn)略方向達(dá)成共同認(rèn)知，形成很好的團(tuán)隊(duì)凝聚性。（如果公司連三年的目標(biāo)都不清楚，只僅僅滿足于當(dāng)年做多大生意掙多少錢(qián)，那就不用談了，那就是老板的問(wèn)題啦。）
戰(zhàn)略的落地是一個(gè)系統(tǒng)工程，為了確保公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，為了確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)走在逐步實(shí)現(xiàn)的路上，建議公司每年度組織一到兩次戰(zhàn)略討論會(huì)，由老板帶來(lái)核心管理團(tuán)隊(duì)一起“放眼未來(lái)、放眼市場(chǎng)”，一方面讓大家群策群力，找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的更多機(jī)會(huì)與路徑，通過(guò)參與討論，讓每個(gè)管理者理解戰(zhàn)略、接受戰(zhàn)略，并明確自己和自己部門(mén)對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的角色與重要程度，另一方面也是老板對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行實(shí)操帶教、培養(yǎng)管理者能力的一個(gè)好機(jī)會(huì)，也是很好的核心管理層融合團(tuán)建的一個(gè)好的形式。通過(guò)戰(zhàn)略研討會(huì)，形成具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵任務(wù)和目標(biāo)，然后大家一起制定行動(dòng)措施，不同部門(mén)從行動(dòng)措施中主動(dòng)領(lǐng)取任務(wù)，制定自己的任務(wù)里程碑和目標(biāo)，再層層分解。那這樣出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)就是“一盤(pán)棋”，就是一個(gè)系統(tǒng)。
因此，如果希望有一套有效的績(jī)效指標(biāo)體系，必須具備兩個(gè)條件，第一，戰(zhàn)略要清晰、有共識(shí)；第二，管理者要有擔(dān)當(dāng)、有能力；缺一不可。