一(yī / yì ／yí). 項目背景
本上(shàng)市醫療股份有限公司（以(yǐ)下簡稱“公司”）成立于(yú)2001年，是(shì)一(yī / yì ／yí)家以(yǐ)提供診斷服務外包爲(wéi / wèi)核心業務的(de)獨立第三方醫學診斷服務機構。憑借獨具特色的(de)“服務+産品”一(yī / yì ／yí)體化商業模式成爲(wéi / wèi)行業先行者與倡導者，并于(yú)2011年7月上(shàng)市。
在(zài)日趨激烈的(de)市場競争中，公司業務規模的(de)不(bù)斷擴大(dà)對人(rén)員的(de)吸引和(hé / huò)保留提出(chū)了(le／liǎo)更高的(de)要(yào / yāo)求。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)保證核心團隊的(de)穩定，滿足企業的(de)持續快速增長，公司和(hé / huò)銳明咨詢合作對薪酬激勵體系做了(le／liǎo)優化。 

二. 解決方案及措施 
針對公司面臨的(de)問題，銳明咨詢與公司各層人(rén)員進行了(le／liǎo)深入的(de)溝通和(hé / huò)讨論，完成了(le／liǎo)以(yǐ)下工作。

1. 明确付薪理念： 
引導公司根據公司的(de)實際情況，梳理付薪要(yào / yāo)素，明确“基于(yú)崗位，爲(wéi / wèi)能力和(hé / huò)業績付薪”的(de)理念。

2. 建立薪酬激勵體系：
1) 爲(wéi / wèi)崗位付薪： 
是(shì)确定薪酬的(de)基礎，崗位不(bù)同，對公司的(de)價值不(bù)同，所得到(dào)的(de)報酬不(bù)同。
a) 梳理組織架構： 
根據公司的(de)戰略，對當時(shí)的(de)組織架構進行梳理，提出(chū)調整建議。
b) 明确崗位職責： 
在(zài)确定組織架構的(de)基礎上(shàng)，結合工作流程，撰寫崗位說(shuō)明書，由銳明咨詢提出(chū)專業修改建議，經與公司各部門負責人(rén)溝通确認後，發布符合公司戰略需要(yào / yāo)和(hé / huò)實際情況的(de)崗位說(shuō)明書。
c) 崗位評估：
根據公司組織架構、部門及崗位職責，采用Mercer崗位價值評估體系确定崗位相對價值，形成崗位等級表。 
其中重點關注打破管理層級對崗位價值的(de)限定，公平、科學地(dì / de)肯定非管理崗位對公司的(de)貢獻和(hé / huò)價值，引導員工脫離“官本位”的(de)思想，承擔更重要(yào / yāo)職責。
2) 爲(wéi / wèi)能力付薪： 
在(zài)崗位确定的(de)基礎上(shàng)，能力不(bù)同的(de)人(rén)對公司的(de)貢獻不(bù)同，會形成一(yī / yì ／yí)定收入差距。
a) 了(le／liǎo)解公司人(rén)員對晉升途徑和(hé / huò)标準的(de)設想和(hé / huò)期望。
b) 提出(chū)管理晉升和(hé / huò)專業晉升的(de)雙通道(dào)理念，拓展職業發展方向，實現多元化發展。
c) 明确晉升方案的(de)晉升途徑和(hé / huò)具體标準。
3) 爲(wéi / wèi)業績付薪： 
在(zài)崗位和(hé / huò)能力确定的(de)情況下，不(bù)同的(de)努力程度對工作結果産生不(bù)同的(de)影響，實際得到(dào)的(de)報酬也(yě)會不(bù)同。
a) 根據公司倡導的(de)方向和(hé / huò)創新要(yào / yāo)求，設定專項獎。
b) 将公司的(de)績效體系與薪酬體系挂鈎，根據績效完成狀況，給予相應回報，形成薪酬與績效間良好的(de)互動循環，以(yǐ)提升人(rén)員工作的(de)效率和(hé / huò)積極性。 

3.   協助開展體系推行工作：
· 協助公司進行人(rén)員工資調整與确認。
· 協助開展套轉後首次工資發放工作。
· 根據公司要(yào / yāo)求，開展薪酬體系的(de)宣貫。
·  解決體系執行過程中出(chū)現的(de)相關問題。 

三. 項目效果 
從人(rén)力資源效率的(de)角度驗證薪酬體系推行效果： 
人(rén)均銷售額：較推行前提高11.7%； 
人(rén)均利潤：較推行前提高4.4%； 
萬元薪酬銷售額：較推行前提高6.0%； 
萬元薪酬利潤：較推行前提高1.8%。