現在(zài)，越來(lái)越多的(de)民營企業家開始重視人(rén)才培養。從2000年國(guó)内中小型企業開始花錢接受專業機構爲(wéi / wèi)自己公司提供咨詢服務以(yǐ)來(lái)，我個(gè)人(rén)覺得，企業在(zài)人(rén)力資源管理發展方面經曆了(le／liǎo)幾個(gè)階段，2000-2008年左右，企業需要(yào / yāo)的(de)是(shì)管理的(de)單點突破，這(zhè)時(shí)候希望咨詢公司提供的(de)最多的(de)是(shì)薪酬模塊與績效管理模塊的(de)咨詢，他(tā)們期待引入先進的(de)方法來(lái)解決内部的(de)激勵公平性問題。2008-2015年左右，随着企業發展與專業人(rén)才的(de)引進，企業開始考慮系統解決人(rén)力資源管理問題，這(zhè)時(shí)候希望咨詢公司提供的(de)是(shì)整套人(rén)力資源管理咨詢服務，從組織設計到(dào)崗位職責梳理、然後是(shì)崗位評估與基于(yú)“崗位、績效、能力”的(de)3P薪酬體系，再到(dào)基于(yú)組織目标的(de)績效管理體系，形成了(le／liǎo)人(rén)員管理上(shàng)的(de)物理或外部閉環（相對于(yú)員工的(de)能力與内驅力而(ér)言）。2015年之(zhī)後，我的(de)咨詢項目中越來(lái)越多的(de)客戶會提出(chū)人(rén)才培養的(de)需求，因爲(wéi / wèi)企業家意識到(dào)，再好的(de)系統還是(shì)需要(yào / yāo)人(rén)去實施，人(rén)的(de)能力不(bù)行、内在(zài)動力不(bù)足，系統再好，也(yě)沒有辦法将科學的(de)系統真正落地(dì / de)。
通常，企業在(zài)人(rén)才培養方面，更多采用的(de)是(shì)展開培訓。一(yī / yì ／yí)般有幾種做法，一(yī / yì ／yí)是(shì)開展大(dà)量的(de)内部專業技能培訓，隻學跟工作相關的(de)工具和(hé / huò)方法；二是(shì)HR從市場上(shàng)收集一(yī / yì ／yí)堆課程，多半什麽時(shí)髦選什麽，推薦給部門，讓部門選派人(rén)員參加培訓，部門不(bù)是(shì)因爲(wéi / wèi)工作忙拒絕參加就(jiù)是(shì)看誰有空、想去就(jiù)派誰去，應付了(le／liǎo)事；三是(shì)年底年初，HR列出(chū)一(yī / yì ／yí)個(gè)有N多相關不(bù)相關的(de)課程名單，發給各部門進行勾選，美其名曰培訓需求調查，然後員工根據個(gè)人(rén)的(de)好惡選擇一(yī / yì ／yí)下，HR根據人(rén)數多寡選擇培訓課程。這(zhè)樣做下來(lái)，企業錢也(yě)花了(le／liǎo)，還常常感受不(bù)到(dào)培訓的(de)效果，于(yú)是(shì)開始懷疑培訓的(de)價值，開始懷疑第三方機構或講師的(de)專業性，開始懷疑HR不(bù)作爲(wéi / wèi)或專業能力不(bù)行……
其實，我認爲(wéi / wèi)産生這(zhè)樣結果的(de)原因有四個(gè)，
第一(yī / yì ／yí)，人(rén)員培養的(de)工作不(bù)系統，企業沒有針對組織中某一(yī / yì ／yí)個(gè)或幾個(gè)核心崗位類型進行系統性分析，包括組織的(de)要(yào / yāo)求是(shì)什麽（與戰略發展相關）、崗位的(de)能力要(yào / yāo)求是(shì)什麽（與組織對崗位的(de)定位有關）、個(gè)人(rén)的(de)發展需求是(shì)什麽（與員工的(de)潛力及成長欲望有關）等，通過這(zhè)些分析，才能夠針對這(zhè)個(gè)核心團隊去設計培養方案，才能通過多種手段去持續地(dì / de)開展系統性的(de)培養工作，這(zhè)樣培養出(chū)來(lái)的(de)人(rén)才才是(shì)企業想要(yào / yāo)的(de)，才是(shì)員工确實感受到(dào)成長的(de)培養。
第二，方法太單一(yī / yì ／yí)。人(rén)才培養，專業人(rén)士都知道(dào)，需要(yào / yāo)通過培訓（on-job training）及工作輔導（off-job training ）相結合去開展，效果才能更好，因爲(wéi / wèi)這(zhè)樣才能把理論學習與工作實踐很好地(dì / de)結合。但知易行難，許多公司在(zài)人(rén)才培養過程中，更多的(de)還是(shì)依賴前者，因爲(wéi / wèi)培訓更容易組織和(hé / huò)實施，更多依賴的(de)培訓管理體系。而(ér)後者更多依賴的(de)是(shì)管理者，或者用教練這(zhè)個(gè)詞更合适。企業之(zhī)所以(yǐ)做不(bù)好工作輔導，與管理者的(de)包括下屬培養能力在(zài)内的(de)人(rén)力資源管理能力偏弱是(shì)非常有關系的(de)，因爲(wéi / wèi)當他(tā)們被從單打獨鬥的(de)優秀員工崗位提拔到(dào)帶領團隊實現目标的(de)管理崗位時(shí)，企業也(yě)沒有給他(tā)們做很好的(de)培養甚至培訓都不(bù)足，導緻這(zhè)些管理者隻會輔導具體工作、去教員工解決具體問題，而(ér)不(bù)會抽象共性能力或方法論、不(bù)會有意識設計能力的(de)應用場景去培養員工能力，這(zhè)就(jiù)是(shì)典型的(de)“授之(zhī)以(yǐ)魚”而(ér)不(bù)是(shì)“授之(zhī)以(yǐ)漁”。
第三， 沒有選對人(rén)。公司把培訓資源當做一(yī / yì ／yí)種福利，惠及全員，這(zhè)樣的(de)方式做内部技能培訓沒有問題，但企業需要(yào / yāo)的(de)是(shì)人(rén)才，是(shì)能在(zài)各個(gè)核心崗位挑大(dà)梁有擔當的(de)人(rén)才。大(dà)部分員工是(shì)沒有學習和(hé / huò)成長的(de)那種欲望和(hé / huò)自我驅動意識的(de)，這(zhè)樣的(de)人(rén)選送去參加培訓，由于(yú)是(shì)被迫的(de)，那他(tā)們在(zài)培訓過程的(de)投入程度、開放程度、努力程度肯定都大(dà)打折扣，培訓的(de)效果可想而(ér)知。所以(yǐ)企業必須選擇值得培養的(de)人(rén)，把好鋼用到(dào)刀刃上(shàng)，把培養投入的(de)資金、精力和(hé / huò)時(shí)間花到(dào)那些有潛力、有意願、有價值的(de)人(rén)身上(shàng)。
第四，企業對人(rén)才培養工作過于(yú)短視，總希望通過一(yī / yì ／yí)兩次培訓、一(yī / yì ／yí)兩個(gè)牛叉的(de)老師，就(jiù)能讓被培訓人(rén)員脫胎換骨，就(jiù)能解決企業的(de)問題，這(zhè)個(gè)認知從根本上(shàng)是(shì)錯誤的(de)。“十年種樹，百年育人(rén)”，企業要(yào / yāo)培養能夠跟上(shàng)企業發展需求、能成爲(wéi / wèi)企業棟梁的(de)人(rén)才，就(jiù)必須通過一(yī / yì ／yí)個(gè)一(yī / yì ／yí)到(dào)三年的(de)系統培養，通過包括培訓、工作輔導、實踐應用、輪崗等方式，才能讓被培養對象真正成長。所以(yǐ)，人(rén)才培養是(shì)個(gè)良心工程，這(zhè)就(jiù)看企業願不(bù)願意花這(zhè)樣的(de)成本或代價去做人(rén)才培養這(zhè)個(gè)事情啦。
綜上(shàng)所述，人(rén)才培養這(zhè)項工作的(de)成敗，有兩個(gè)關鍵點，第一(yī / yì ／yí)，企業或者企業家的(de)意識（願不(bù)願意）；第二，培養體系的(de)規劃與堅持（會不(bù)會），缺一(yī / yì ／yí)不(bù)可。