做咨詢這(zhè)麽多年，基本上(shàng)每個(gè)項目會涉及到(dào)績效管理體系建設的(de)模塊，這(zhè)恰恰是(shì)我在(zài)做咨詢的(de)過程中，認爲(wéi / wèi)最有難度的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)模塊，難度不(bù)在(zài)于(yú)咨詢公司幫助企業做方案做制度，難度在(zài)于(yú)如何引導管理者去設立真正有利于(yú)達成目标的(de)績效指标。因爲(wéi / wèi)很多公司或者管理者往往在(zài)設立指标的(de)時(shí)候，出(chū)發點或者發心就(jiù)錯了(le／liǎo)，很多人(rén)的(de)第一(yī / yì ／yí)反應是(shì)如何設計一(yī / yì ／yí)個(gè)能客觀評價員工貢獻或者結果的(de)指标，然後給做好做不(bù)好的(de)下屬客觀評分，從而(ér)給到(dào)一(yī / yì ／yí)個(gè)合理的(de)獎金。其實我認爲(wéi / wèi)這(zhè)是(shì)不(bù)正确的(de)，績效目标的(de)設定有兩個(gè)作用，一(yī / yì ／yí)是(shì)落實戰略目标，即找出(chū)戰略目标實現的(de)關鍵路徑和(hé / huò)關鍵任務，找到(dào)這(zhè)些路徑的(de)關鍵裏程碑，給員工指出(chū)公司要(yào / yāo)求的(de)方向與行動；二是(shì)在(zài)落地(dì / de)過程中根據目标的(de)要(yào / yāo)求，去檢核員工的(de)行爲(wéi / wèi)與态度，通過工作指導及有意識的(de)能力培養，去幫助員工提升，讓員工感受到(dào)在(zài)組織中的(de)不(bù)斷成長。前者，鼓勵爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)實現戰略或者突破，找出(chū)真正有價值有意義的(de)行動或者工作，不(bù)懼怕挑戰；後者，則有助于(yú)提升員工在(zài)組織中的(de)成就(jiù)感，起到(dào)保留員工的(de)作用。至于(yú)發獎金，那隻是(shì)績效管理最細枝末節的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)應用。但可惜的(de)是(shì)，目前絕大(dà)部分企業都還是(shì)把關注點放在(zài)了(le／liǎo)績效考核結果對獎金的(de)應用上(shàng)。不(bù)過，也(yě)有一(yī / yì ／yí)股清流在(zài)逐步出(chū)現，OKR的(de)出(chū)現，慢慢感受到(dào)一(yī / yì ／yí)部分企業開始關注挑戰性的(de)Objectives，讓員工自發提出(chū)一(yī / yì ／yí)些具有挑戰性的(de)目标，然後去落地(dì / de)實施，考核結果有些還是(shì)會跟獎金挂鈎，但也(yě)有些隻跟能力提升（如專業職級晉升）挂鈎。
分析一(yī / yì ／yí)下這(zhè)麽多年積累的(de)案例，在(zài)績效指标分解的(de)過程中，管理者和(hé / huò)員工兩個(gè)層級的(de)指标分解所呈現的(de)問題不(bù)太一(yī / yì ／yí)樣。這(zhè)裏就(jiù)講一(yī / yì ／yí)下管理層指标分解的(de)幾個(gè)共性問題吧。
管理層的(de)指标分解多出(chū)現這(zhè)樣幾個(gè)問題，第一(yī / yì ／yí)，指标沒有挑戰性。各部門自己報自己的(de)目标，然後公司再彙總審核。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)确保自己的(de)利益，那自然是(shì)能報多低就(jiù)盡量報多低。第二，指标的(de)協同性很弱，部門間嘗嘗出(chū)現的(de)争論是(shì)“這(zhè)個(gè)指标隻給我不(bù)給他(tā)，我們部門肯定做不(bù)到(dào)”、“憑什麽讓我背銷售指标（如技術部門）”等等，并不(bù)知道(dào)或者并不(bù)在(zài)意自己的(de)指标與其他(tā)部門的(de)邏輯關系。第三，前瞻性不(bù)夠，報指标的(de)時(shí)候，大(dà)家都盯着去年的(de)工作和(hé / huò)水平，隻要(yào / yāo)比去年做的(de)好一(yī / yì ／yí)些、提升一(yī / yì ／yí)些，就(jiù)滿足了(le／liǎo)。
出(chū)現這(zhè)些問題的(de)主要(yào / yāo)原因有三個(gè)，第一(yī / yì ／yí)，各部門的(de)指标不(bù)是(shì)從公司戰略從上(shàng)至下分解的(de)，不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)系統性指标體系，而(ér)是(shì)基于(yú)各部門現有工作及曆史經驗分解出(chū)來(lái)的(de)，就(jiù)像一(yī / yì ／yí)盤散沙。戰略是(shì)要(yào / yāo)站在(zài)市場上(shàng)，看趨勢、看客戶、看行業、看競争對手，然後确定自己公司的(de)發展方向，隻有“站在(zài)明天看今天”，從“明天”的(de)角度對“今天”的(de)資源、行動進行布局與鋪墊，企業才能夠比别人(rén)發展的(de)快、更加成功，而(ér)不(bù)是(shì)僅僅通過封閉的(de)自我的(de)曆史對比設定目标就(jiù)夠了(le／liǎo)。第二，管理者在(zài)主觀意識和(hé / huò)客觀能力上(shàng)不(bù)足。很多管理者是(shì)從基層人(rén)員提拔上(shàng)來(lái)的(de)，尤其遇到(dào)強勢老闆，慢慢會在(zài)思想上(shàng)變得“懶惰”和(hé / huò)被動，不(bù)敢挑戰自己、不(bù)善于(yú)提前布局，就(jiù)導緻了(le／liǎo)績效目标分解變成了(le／liǎo)刻闆模闆，完全體現不(bù)出(chū)來(lái)管理者對戰略的(de)理解以(yǐ)及個(gè)人(rén)的(de)管理意圖與手段。還有一(yī / yì ／yí)點，相對屬于(yú)意識層面的(de)，但卻是(shì)更有深遠意義的(de)，就(jiù)是(shì)管理層并沒有就(jiù)公司的(de)願景與戰略方向達成共同認知，形成很好的(de)團隊凝聚性。（如果公司連三年的(de)目标都不(bù)清楚，隻僅僅滿足于(yú)當年做多大(dà)生意掙多少錢，那就(jiù)不(bù)用談了(le／liǎo)，那就(jiù)是(shì)老闆的(de)問題啦。）
戰略的(de)落地(dì / de)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)系統工程，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)确保公司的(de)年度經營目标達成，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)确保公司的(de)戰略目标走在(zài)逐步實現的(de)路上(shàng)，建議公司每年度組織一(yī / yì ／yí)到(dào)兩次戰略讨論會，由老闆帶來(lái)核心管理團隊一(yī / yì ／yí)起“放眼未來(lái)、放眼市場”，一(yī / yì ／yí)方面讓大(dà)家群策群力，找到(dào)實現戰略的(de)更多機會與路徑，通過參與讨論，讓每個(gè)管理者理解戰略、接受戰略，并明确自己和(hé / huò)自己部門對實現戰略的(de)角色與重要(yào / yāo)程度，另一(yī / yì ／yí)方面也(yě)是(shì)老闆對核心管理團隊成員進行實操帶教、培養管理者能力的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)好機會，也(yě)是(shì)很好的(de)核心管理層融合團建的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)好的(de)形式。通過戰略研讨會，形成具有挑戰性的(de)關鍵任務和(hé / huò)目标，然後大(dà)家一(yī / yì ／yí)起制定行動措施，不(bù)同部門從行動措施中主動領取任務，制定自己的(de)任務裏程碑和(hé / huò)目标，再層層分解。那這(zhè)樣出(chū)來(lái)的(de)績效指标就(jiù)是(shì)“一(yī / yì ／yí)盤棋”，就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)系統。
因此，如果希望有一(yī / yì ／yí)套有效的(de)績效指标體系，必須具備兩個(gè)條件，第一(yī / yì ／yí)，戰略要(yào / yāo)清晰、有共識；第二，管理者要(yào / yāo)有擔當、有能力；缺一(yī / yì ／yí)不(bù)可。