每年年底年初公司都需要(yào / yāo)設定新的(de)一(yī / yì ／yí)年年度經營目标，這(zhè)個(gè)過程中要(yào / yāo)麽成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)層層“博弈”的(de)過程，董事會和(hé / huò)經營層的(de)博弈，總經理和(hé / huò)分管副總的(de)博弈，管理層的(de)層層博弈;這(zhè)時(shí)候導緻大(dà)家隻關注博弈過程是(shì)否合理，而(ér)沒人(rén)考慮這(zhè)些目标的(de)合理性。這(zhè)個(gè)過程還有可能成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)“拍腦袋”的(de)過程，在(zài)一(yī / yì ／yí)些股東會、董事會、經營層三位一(yī / yì ／yí)體的(de)企業（企業家是(shì)唯一(yī / yì ／yí)大(dà)股東），企業家提出(chū)目标，各級經營人(rén)員明知道(dào)領導“拍腦袋”定目标，也(yě)不(bù)會去質疑目标的(de)合理性，而(ér)是(shì)被動接受目标。
如何才能讓年度目标的(de)設定更加合理，更加符合公司發展的(de)需要(yào / yāo)呢？我們在(zài)客戶的(de)咨詢服務當中，與客戶企業一(yī / yì ／yí)起探索、實踐、調整，再探索、再實踐、再調整；總結了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)些思考和(hé / huò)方法，整理出(chū)來(lái)跟大(dà)家做個(gè)交流。
1、年度目标要(yào / yāo)基于(yú)明天看今天，不(bù)要(yào / yāo)基于(yú)曆史看未來(lái)
這(zhè)兩個(gè)思考方式的(de)根本性差異在(zài)于(yú)目标确定的(de)依據是(shì)經驗思維還是(shì)發展的(de)思維。經驗思維是(shì)在(zài)過去被證明成功的(de)做法，在(zài)未來(lái)是(shì)否還能一(yī / yì ／yí)直成功呢？近幾年來(lái)過去的(de)經驗往往被證明不(bù)那麽靠譜。
市場的(de)未來(lái)我們不(bù)能未蔔先知，如何能站在(zài)未來(lái)思考今天呢？一(yī / yì ／yí)方面我們可以(yǐ)通過研究比我們更成熟的(de)市場現狀，比如美國(guó)市場發展演變的(de)過程，從而(ér)來(lái)看今天我們應該做什麽；另一(yī / yì ／yí)方面我們在(zài)同一(yī / yì ／yí)個(gè)市場上(shàng)研究比自己所處行業更成熟的(de)行業發展規律，來(lái)爲(wéi / wèi)我們的(de)思考提供參考，比如家電行業在(zài)群雄割據競争的(de)時(shí)候，企業規模迅速擴大(dà)，盈利水平卻沒有任何變化，當行業競争進入後期，整合完成後，剩餘的(de)寡頭比如美的(de)等企業，在(zài)規模沒有太多增長的(de)情況下，盈利能力反而(ér)大(dà)福上(shàng)升。
這(zhè)些基于(yú)成熟市場和(hé / huò)成熟行業的(de)研究視角，都可以(yǐ)給我們一(yī / yì ／yí)個(gè)站在(zài)明天看今天的(de)思考框架，在(zài)确定公司增長率，确定銷售額和(hé / huò)利潤指标的(de)時(shí)候更加客觀有效，從而(ér)走在(zài)市場的(de)前面。
2、年度目标要(yào / yāo)基于(yú)行業看空間，不(bù)要(yào / yāo)基于(yú)自身看成長
年度目标設定的(de)另一(yī / yì ／yí)個(gè)習慣性動作是(shì)，基于(yú)自己的(de)曆史縱向比較來(lái)看待成長的(de)合理性。我們一(yī / yì ／yí)個(gè)台灣客戶從1996年進入大(dà)陸以(yǐ)來(lái)，年度增長率目标一(yī / yì ／yí)緻定在(zài)10%以(yǐ)内，如果去年實際增長率是(shì)6%，那下一(yī / yì ／yí)年目标8%增長就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)高增長的(de)目标。但是(shì)他(tā)們不(bù)知道(dào)自己所在(zài)的(de)行業目前大(dà)陸市場的(de)平均增長率超過20%，這(zhè)樣通過20多年的(de)發展，成功的(de)從一(yī / yì ／yí)個(gè)市場領先企業變成了(le／liǎo)行業中的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)小弟弟。
一(yī / yì ／yí)個(gè)企業的(de)成長空間應該從行業容量和(hé / huò)行業成長速度來(lái)思考，才能在(zài)長期的(de)市場競争中引領自己取得相對領先地(dì / de)位，确定自己合理的(de)市場定位；如果隻是(shì)簡單自己跟自己比，就(jiù)會看不(bù)見市場，在(zài)自己的(de)“自洽”邏輯中逐步丢掉競争優勢。
3、年度目标要(yào / yāo)基于(yú)長期看影響，不(bù)要(yào / yāo)基于(yú)短期看調整
年度目标不(bù)僅僅影響一(yī / yì ／yí)年，年度目标更是(shì)三年戰略目标的(de)重要(yào / yāo)組成部分，基于(yú)長期戰略需要(yào / yāo)重新審視年度目标的(de)設定，你會發現今天年度目标很多小的(de)調整就(jiù)決定了(le／liǎo)3年後的(de)戰略目标是(shì)否能實現。
我們有一(yī / yì ／yí)個(gè)客戶做連鎖行業，在(zài)規模大(dà)概2億左右确定了(le／liǎo)3年做到(dào)10億的(de)戰略目标；在(zài)第一(yī / yì ／yí)年的(de)時(shí)候店長的(de)培養是(shì)否需要(yào / yāo)作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)目标提出(chū)來(lái)呢？在(zài)這(zhè)個(gè)企業過去的(de)10多年曆史上(shàng)店長的(de)培養從來(lái)都不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)重要(yào / yāo)目标，需要(yào / yāo)店長就(jiù)從外面招聘，或者内部調劑，實在(zài)不(bù)行就(jiù)帶班先過渡管理一(yī / yì ／yí)個(gè)門店；如果基于(yú)短期這(zhè)個(gè)指标就(jiù)會被忽略掉。但是(shì)當3年10億的(de)戰略目标出(chū)現後，我們讨論後确定連鎖擴張店長是(shì)個(gè)重要(yào / yāo)崗位，近5倍業務規模增長，店長将會成一(yī / yì ／yí)個(gè)重要(yào / yāo)的(de)制約因素，如果不(bù)能解決店長的(de)問題，3年10億目标将是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)“空”的(de)目标。因此從第一(yī / yì ／yí)年期就(jiù)設立了(le／liǎo)店長培養體系和(hé / huò)店長培養試點作爲(wéi / wèi)年度重要(yào / yāo)工作目标，這(zhè)家企業用3年時(shí)間完成了(le／liǎo)8.9億，第4年完成了(le／liǎo)14億的(de)目标。
4、年度目标要(yào / yāo)基于(yú)結果看方法，不(bù)要(yào / yāo)基于(yú)困難看取舍
在(zài)讨論年度目标的(de)時(shí)候，還會碰到(dào)有些目标執行起來(lái)非常困難，或者說(shuō)在(zài)過去行業裏面的(de)共識就(jiù)是(shì)很難執行的(de)，這(zhè)個(gè)時(shí)候企業往往會覺得行業特點就(jiù)不(bù)需要(yào / yāo)這(zhè)樣的(de)目标。
比如在(zài)工程行業，收款周期都很長，應收賬款規模都比較大(dà)，工程企業的(de)現金流一(yī / yì ／yí)般都不(bù)好；大(dà)家都認爲(wéi / wèi)賣産品的(de)公司現金流相對好控制一(yī / yì ／yí)些；因此“經營性現金流”這(zhè)個(gè)指标一(yī / yì ／yí)般在(zài)工程類公司都表現非常不(bù)好。我們在(zài)一(yī / yì ／yí)個(gè)工程客戶那裏通過讨論，認爲(wéi / wèi)這(zhè)個(gè)指标如果控制的(de)不(bù)好，将在(zài)行業整合、競争加劇過程中給企業運營帶來(lái)巨大(dà)風險，建議客戶對經營層考核“經營性現金流”，開始經營層以(yǐ)行業慣例和(hé / huò)企業現狀爲(wéi / wèi)依據反對設立這(zhè)個(gè)目标。我們通過前面2年作爲(wéi / wèi)監控性指标不(bù)作爲(wéi / wèi)考核指标，從第3年期作爲(wéi / wèi)考核指标的(de)過渡改革方式，逐步在(zài)這(zhè)個(gè)公司建立起嚴格的(de)應收賬款控制體系和(hé / huò)習慣。經過幾年以(yǐ)後對于(yú)一(yī / yì ／yí)個(gè)營業規模近15億的(de)公司，超3年以(yǐ)上(shàng)的(de)應收款規模不(bù)超過500萬，這(zhè)是(shì)在(zài)行業内都非常少見的(de)。
因此我們要(yào / yāo)看這(zhè)個(gè)目标的(de)結果是(shì)否重要(yào / yāo)，是(shì)否是(shì)關鍵影響因素，如果是(shì)的(de)話，再大(dà)的(de)困難都需要(yào / yāo)克服，1年不(bù)行就(jiù)2年，2年不(bù)行就(jiù)3年，堅持控制關鍵性指标會給企業帶來(lái)長期健康發展的(de)保證。