企業的(de)成功的(de)因素是(shì)多方面的(de)，但最關鍵的(de)、最重要(yào / yāo)的(de)是(shì)人(rén)，并且充分發揮人(rén)的(de)積極性、智慧和(hé / huò)創造力。《戰略羅盤》一(yī / yì ／yí)書中曾提到(dào)，企業經營就(jiù)像是(shì)睡蓮，收入、利潤、規模，都是(shì)淺淺浮浮在(zài)水面上(shàng)的(de)花朵，而(ér)它是(shì)否能燦爛綻放，完全取決于(yú)水面下那些看不(bù)見的(de)根系和(hé / huò)養分。這(zhè)根系和(hé / huò)養分便是(shì)人(rén)才，人(rén)才的(de)強弱在(zài)根本上(shàng)決定了(le／liǎo)企業的(de)強弱。而(ér)一(yī / yì ／yí)個(gè)幾百、幾千、甚至幾萬人(rén)的(de)企業，怎樣才能使所有人(rén)員的(de)工作、生産積極性和(hé / huò)聰明才智在(zài)公司當中得到(dào)充分發揮呢？于(yú)是(shì)實現人(rén)才的(de)最佳能位匹配，就(jiù)變成了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)項根本措施。

麥肯錫早在(zài) 1997 年就(jiù)提出(chū)了(le／liǎo)「人(rén)才争奪戰」的(de)概念，20多年過去了(le／liǎo)，我們發現招聘的(de)理念開始從「人(rén)才采購」轉變到(dào)「職位銷售」，企業對雇主品牌的(de)建設空前重視，員工體驗和(hé / huò)員工培養也(yě)成爲(wéi / wèi)企業管理的(de)首要(yào / yāo)課題......所有的(de)迹象都表明「人(rén)才搶奪戰」這(zhè)場沒有硝煙的(de)戰役并沒有停息，反而(ér)愈演愈烈了(le／liǎo)。

在(zài)銳明咨詢服務的(de)企業當中，有一(yī / yì ／yí)家做汽車客戶咨詢的(de)頭部互聯網S公司也(yě)參與了(le／liǎo)這(zhè)場「人(rén)才争奪戰」，以(yǐ)S公司現狀爲(wéi / wèi)例，做合适的(de)人(rén)才匹配目前一(yī / yì ／yí)件對于(yú)S公司來(lái)說(shuō)十分重要(yào / yāo)的(de)事情。
在(zài)銳明咨詢在(zài)幫助S公司做診斷調研的(de)過程當中，也(yě)發現了(le／liǎo)許多關于(yú)人(rén)才匹配相關的(de)問題：
①招聘沒有規劃性
每次招聘比較急迫，一(yī / yì ／yí)般是(shì)跟着項目跑，項目組要(yào / yāo)人(rén)才會招人(rén)；而(ér)項目結束後又會出(chū)現人(rén)員冗雜的(de)問題；
②人(rén)才畫像不(bù)明确
每個(gè)領導對于(yú)自己部門到(dào)底缺少什麽樣類型的(de)人(rén)，多少人(rén)，什麽質量的(de)人(rén)是(shì)非常不(bù)清楚且沒有标準的(de)，導緻HR部門每次接到(dào)招聘任務時(shí)緊急又不(bù)明确；
③培訓沒有規劃性
由于(yú)對于(yú)核心人(rén)才和(hé / huò)重要(yào / yāo)崗位沒有區分，培訓過于(yú)的(de)籠統且無區分性，作用不(bù)大(dà)；
④沒有可以(yǐ)評價能重點培養的(de)高潛人(rén)才的(de)評價标準
對于(yú)一(yī / yì ／yí)些可能管理者認爲(wéi / wèi)其實不(bù)是(shì)非常适合的(de)員工，沒有評價标準決定他(tā)們的(de)去留。

本文将由S公司的(de)項目診斷調研當中遇到(dào)的(de)人(rén)才匹配相關的(de)問題爲(wéi / wèi)切入點，引入到(dào)人(rén)才匹配相關的(de)一(yī / yì ／yí)些解決方案。

首先談一(yī / yì ／yí)下什麽是(shì)人(rén)才地(dì / de)圖：
“人(rén)才地(dì / de)圖”能夠幫助企業明确關鍵人(rén)才發展的(de)現狀。通過對能力和(hé / huò)績效的(de)盤點，對公司的(de)人(rén)員進行分類，在(zài)有限的(de)資源下對不(bù)同人(rén)員進行不(bù)同的(de)資源投入。人(rén)才地(dì / de)圖大(dà)緻可以(yǐ)分爲(wéi / wèi)兩種，一(yī / yì ／yí)種是(shì)内部人(rén)才地(dì / de)圖，一(yī / yì ／yí)種是(shì)外部人(rén)才地(dì / de)圖。
内部人(rén)才地(dì / de)圖，主要(yào / yāo)幫助企業明确關鍵人(rén)才發展現狀和(hé / huò)優、劣勢，以(yǐ)便企業能夠有針對性地(dì / de)構建培訓和(hé / huò)發展體系，提升企業整體效能和(hé / huò)業務能力。另外，理清内部人(rén)才構成同樣也(yě)有助于(yú)在(zài)外部招聘中找到(dào)「對味」的(de)人(rén)。
外部人(rén)才地(dì / de)圖通過關注行業發展、對标公司，系統性地(dì / de)了(le／liǎo)解外部人(rén)才市場的(de)整體架構和(hé / huò)布局，掌握關鍵人(rén)才的(de)地(dì / de)理位置、行業、公司、背景、動向等信息，爲(wéi / wèi)企業謀定而(ér)後動，精準鎖定目标人(rén)才。最終，内外部人(rén)才的(de)有效梳理和(hé / huò)盤點将形成一(yī / yì ／yí)股合力，構建出(chū)一(yī / yì ／yí)個(gè)巨大(dà)的(de)數據庫，并譜寫出(chū)企業珍貴的(de)人(rén)才尋寶圖。
做人(rén)才地(dì / de)圖也(yě)是(shì)有一(yī / yì ／yí)定的(de)關鍵價值的(de)，根據資料和(hé / huò)文獻顯示，做人(rén)才地(dì / de)圖有幾個(gè)關鍵價值：1、對内建立人(rén)才培養計劃；2、對外建立前瞻性招聘計劃。

人(rén)們常說(shuō)，沒有地(dì / de)圖的(de)将軍打不(bù)赢勝仗，将軍手中的(de)那張斑駁的(de)地(dì / de)形圖，無論多麽粗糙，甚至并沒有那麽精準，卻可以(yǐ)幫助軍隊找到(dào)前行的(de)方向，或者至少給予大(dà)家勇氣與行動的(de)力量。
同樣的(de)，企業想要(yào / yāo)赢得這(zhè)場人(rén)才争奪戰的(de)勝利，繪制一(yī / yì ／yí)張企業的(de)「人(rén)才地(dì / de)圖」至關重要(yào / yāo)。不(bù)論規模大(dà)小，每一(yī / yì ／yí)家企業都有自己的(de)人(rén)才庫，有些可能隻是(shì)零散地(dì / de)存在(zài)于(yú)老闆或 HR 總監的(de)大(dà)腦裏，有些則可能是(shì)在(zài)數字化工具管理下實實在(zài)在(zài)的(de)數據庫。

而(ér)人(rén)才地(dì / de)圖，就(jiù)是(shì)在(zài)人(rén)才庫基礎上(shàng)延伸出(chū)來(lái)的(de)人(rén)才管理方法論。這(zhè)就(jiù)引出(chū)了(le／liǎo)人(rén)才地(dì / de)圖最關鍵的(de)意義：利用人(rén)才地(dì / de)圖1、對内可以(yǐ)建立人(rén)才培養計劃；2、對外可以(yǐ)建立前瞻性招聘計劃。
那麽如何利用人(rén)才地(dì / de)圖進行“1、對内建立人(rén)才培養計劃；2、對外建立前瞻性招聘計劃。”呢？
首先，人(rén)才地(dì / de)圖利用人(rén)才盤點工具體現企業現狀的(de)人(rén)才情況；同時(shí)企業需要(yào / yāo)根據自我需要(yào / yāo)和(hé / huò)對外人(rén)才市場的(de)洞察建立自己的(de)戰略規劃，從而(ér)根據戰略分解明确未來(lái)的(de)人(rén)才需要(yào / yāo)。
其次，需要(yào / yāo)将目前企業的(de)人(rén)才現狀和(hé / huò)未來(lái)的(de)人(rén)才目标進行對比和(hé / huò)對照，找到(dào)企業對于(yú)某個(gè)核心崗位想成爲(wéi / wèi)的(de)樣子(zǐ)和(hé / huò)目前的(de)現狀的(de)差距，找到(dào)Gap，根據gap進行HR規劃。根據HR大(dà)方向的(de)規劃進行細化到(dào)微觀落實層面：人(rén)才培養計劃和(hé / huò)前瞻性招聘計劃。
人(rén)才培養計劃方面：有人(rén)曾用人(rén)才儲備「青黃不(bù)接」，人(rén)才運用「拔苗助長」來(lái)形容中國(guó)企業面臨的(de)人(rén)才困境。這(zhè)也(yě)是(shì)目前S公司面臨的(de)嚴重的(de)人(rén)才困境，在(zài)訪談過程中，各高管常常表示人(rén)才流失嚴重，比如銷售部就(jiù)常處于(yú)青黃不(bù)接的(de)局面。有四五十歲的(de)資深員工，也(yě)有剛畢業的(de)小白，但是(shì)三十歲左右的(de)中間力量十分缺少，人(rén)才梯隊無法建立。在(zài)這(zhè)樣一(yī / yì ／yí)個(gè)「快時(shí)代」下，人(rén)才的(de)補給速度遠滞後于(yú)企業的(de)發展速度，許多企業不(bù)得不(bù)聘用火候未到(dào)的(de)「速成」高管，對未來(lái)發展造成風險隐患。

而(ér)對内的(de)人(rén)才地(dì / de)圖可以(yǐ)評估現有的(de)人(rén)才狀況，包括數量、素質、潛力等，并建立起相應的(de)培養體系，以(yǐ)滿足組織未來(lái)發展的(de)人(rén)才需求。針對這(zhè)一(yī / yì ／yí)點，通用電氣就(jiù)有一(yī / yì ／yí)項特别的(de)規定：在(zài)全球那麽多子(zǐ)公司裏，如果任何一(yī / yì ／yí)個(gè)CEO離職，都必須在(zài)24小時(shí)之(zhī)内宣布其繼任人(rén)選。能做到(dào)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點離不(bù)開傑克 · 韋爾奇堅持做人(rén)才mapping，他(tā)手裏永遠有足夠多的(de)牌，也(yě)永遠知道(dào)還有多少人(rén)随時(shí)可以(yǐ)備用。

在(zài)前瞻性招聘計劃方面：人(rén)才地(dì / de)圖不(bù)僅可以(yǐ)用于(yú)内部人(rén)才情況的(de)盤點和(hé / huò)評估，其更大(dà)的(de)價值更在(zài)于(yú)幫助企業洞察外部人(rén)才市場，甚至捕捉行業的(de)最新動态。
思科的(de)前總裁約翰·錢伯斯就(jiù)曾說(shuō)道(dào)，現代競争已經不(bù)是(shì)大(dà)魚吃小魚了(le／liǎo)，而(ér)是(shì)快的(de)吃慢的(de)。市場變化節奏變快，新的(de)商業模式伴随着新的(de)職能如同雨後春筍般湧現，企業對人(rén)才的(de)需求始終在(zài)變化之(zhī)中。企業可以(yǐ)通過全盤了(le／liǎo)解對标公司的(de)組織架構、人(rén)才戰略布局，尤其是(shì)新業務闆塊的(de)規劃，從而(ér)側面洞悉競争對手的(de)業務重點和(hé / huò)人(rén)才任職要(yào / yāo)素。
比如一(yī / yì ／yí)家傳統的(de)制造型企業在(zài)對标外部人(rén)才地(dì / de)圖時(shí)發現，其競品公司已經建立起AI事業部并正招兵買馬大(dà)力布局，無疑這(zhè)一(yī / yì ／yí)信息将爲(wéi / wèi)該企業的(de)戰略布局提供了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)定的(de)指導實踐。在(zài)評估了(le／liǎo)内部團隊構成，同時(shí)掌握外部人(rén)才的(de)情況後，企業在(zài)制定人(rén)才招聘策略時(shí)就(jiù)會顯得更加遊刃有餘了(le／liǎo)。
根據上(shàng)述，足以(yǐ)可見人(rén)才地(dì / de)圖的(de)關鍵意義，那麽如何做人(rén)才地(dì / de)圖呢？構建人(rén)才地(dì / de)圖的(de)流程大(dà)概分爲(wéi / wèi)六步走：1、确定戰略，分解戰略，理解戰略；2、定義和(hé / huò)識别關鍵崗位；3、實施人(rén)才盤點；4、繪制人(rén)才地(dì / de)圖；5、應用人(rén)才地(dì / de)圖；6、項目的(de)評估和(hé / huò)優化，不(bù)斷跟進人(rén)才地(dì / de)圖的(de)後續結果并不(bù)斷改進。
首先第一(yī / yì ／yí)步是(shì)需要(yào / yāo)理解戰略，分析組織能力。這(zhè)就(jiù)需要(yào / yāo)明确企業的(de)大(dà)方向，人(rén)才盤點的(de)起點是(shì)對于(yú)組織的(de)盤點，組織要(yào / yāo)設立未來(lái)3-5年甚至更長的(de)戰略目标，并确立與之(zhī)匹配的(de)組織架構，再設計工作崗位和(hé / huò)分配工作職責，用以(yǐ)實現組織與業務戰略的(de)匹配性。企業發展方向從戰略定位出(chū)發，建設實現組織戰略目标的(de)組織能力，通過人(rén)才管理體系，使人(rén)才不(bù)斷湧現，滿足企業未來(lái)發展的(de)需求。企業首先需要(yào / yāo)明确企業中長期戰略目标，深刻理解戰略規劃并逐步分解；其次分析實現目标所需要(yào / yāo)的(de)關鍵組織能力；最後再定位支撐各項關鍵組織能力實施涉及到(dào)的(de)關鍵崗位人(rén)才，即定義關鍵人(rén)才。
第二步爲(wéi / wèi)定義關鍵崗位：
關鍵崗位包括：核心的(de)管理層；培養難度大(dà)，稀缺的(de)市場人(rén)才；關鍵業務的(de)環節主導者；中長期項目主要(yào / yāo)負責人(rén)；核心技術或業務骨幹。
人(rén)才地(dì / de)圖繪制需要(yào / yāo)以(yǐ)人(rén)才盤點爲(wéi / wèi)依據，不(bù)僅需要(yào / yāo)從崗位出(chū)發，識别和(hé / huò)定位組織的(de)關鍵崗位。同時(shí)也(yě)需要(yào / yāo)跳出(chū)崗位，從人(rén)的(de)角度看是(shì)否有高潛人(rén)才形成繼任梯隊。
“二八定律”一(yī / yì ／yí)般指的(de)是(shì)20%的(de)核心人(rén)才創造了(le／liǎo)80%的(de)企業财富，這(zhè)在(zài)企業當中也(yě)同樣适用。
因此在(zài)對人(rén)才結構進行盤點時(shí)，重點可以(yǐ)放在(zài)核心人(rén)才上(shàng)，從價值和(hé / huò)稀缺性定義關鍵崗位與關鍵人(rén)才。
第三步即爲(wéi / wèi)實施人(rén)才盤點。實施人(rén)才盤點還需要(yào / yāo)對目标進行建立。通過對戰略的(de)分解，建立企業關于(yú)人(rén)才的(de)短中長期目标——①長期目标：建立人(rén)才梯隊，關鍵崗位人(rén)才繼任計劃、儲備與培養。②中期目标：構建組織關鍵人(rén)才庫，形成組織人(rén)才九宮格，鎖定重點關注人(rén)才。③短期目标：人(rén)才可視化，内部人(rén)才挑選與決策。

經典九宮格從績效+能力維度出(chū)發，高潛九宮格從績效+潛力出(chū)發，我們在(zài)做人(rén)才地(dì / de)圖的(de)人(rén)才盤點的(de)時(shí)候常常使用高潛九宮格工具。
績效-能力九宮格可以(yǐ)幫助企業進行快速盤點現有人(rén)才，将人(rén)才歸類，形成人(rén)才地(dì / de)圖，爲(wéi / wèi)不(bù)同位置的(de)人(rén)才配置不(bù)同的(de)管理方案；
而(ér)績效-潛力九宮格是(shì)着眼于(yú)盤點未來(lái)，發現高潛人(rén)才的(de)實用工具。基于(yú)組織穩定的(de)角度，先考察擔任本崗位職位的(de)人(rén)的(de)勝任度和(hé / huò)穩定性，看是(shì)否有風險，然後透視企業内部是(shì)否有成熟的(de)繼任梯隊。
通過人(rén)才盤點，繪制人(rén)才地(dì / de)圖，透過組織人(rén)才發展現狀和(hé / huò)人(rén)才差距，可透過外部招聘、内部調配、繼任計劃等方式，形成組織人(rén)才管理梯隊
人(rén)才地(dì / de)圖是(shì)對組織人(rén)才結構的(de)一(yī / yì ／yí)種透視與規劃，爲(wéi / wèi)組織描繪當前與未來(lái)人(rén)才儲備與人(rén)才差距。

我們通過人(rén)才地(dì / de)圖繪制，尋求人(rén)才差距，根據評估結果，實施針對性的(de)關鍵人(rén)才培養、保留計劃，建立繼任團隊，打造人(rén)才良性流動機制，塑造企業人(rén)才管理體系，能夠提升人(rén)才初産率。
人(rén)才盤點是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)周而(ér)複始的(de)過程，需要(yào / yāo)在(zài)過程中不(bù)斷進行積極完善、優化。
人(rén)才盤點的(de)優化與應用，需要(yào / yāo)在(zài)過程中不(bù)斷地(dì / de)校準、優化，如評估手段或評價中心，人(rén)才盤點文化、後續人(rén)才管理體系的(de)搭建等，需要(yào / yāo)以(yǐ)系統的(de)視角不(bù)斷完善。
針對S公司目前可能遇到(dào)的(de)一(yī / yì ／yí)些問題，我們可以(yǐ)将問題代入到(dào)人(rén)才地(dì / de)圖中去實踐：針對招聘沒有規劃性的(de)問題，和(hé / huò)人(rén)才畫像不(bù)明确每個(gè)領導對于(yú)自己部門到(dào)底缺少什麽樣類型的(de)人(rén)，多少人(rén)，什麽質量的(de)人(rén)是(shì)不(bù)清楚，沒有标準我們回到(dào)前面人(rén)才地(dì / de)圖的(de)制作步驟的(de)第一(yī / yì ／yí)步，需要(yào / yāo)S公司明确戰略，分解戰略，理解戰略；其次分析實現目标所需要(yào / yāo)的(de)關鍵組織能力；最後再定位支撐各項關鍵組織能力實施涉及到(dào)的(de)關鍵崗位人(rén)才。S公司需要(yào / yāo)設立好未來(lái)3-5年甚至更長的(de)戰略目标，并确立相匹配的(de)組織架構，再設計工作崗位和(hé / huò)分配工作職責，用以(yǐ)實現組織與業務戰略的(de)匹配性。戰略明确，發展方向就(jiù)明确了(le／liǎo)，組織架構也(yě)随之(zhī)明确，往下細分，崗位明确，不(bù)同崗位需要(yào / yāo)多少員工，需要(yào / yāo)什麽樣的(de)員工也(yě)同時(shí)明确了(le／liǎo)。
針對培訓沒有規劃性的(de)問題，由于(yú)對于(yú)核心人(rén)才和(hé / huò)重要(yào / yāo)崗位沒有區分，培訓過于(yú)的(de)籠統，無區分性，作用不(bù)大(dà)，對于(yú)沒有可以(yǐ)評價能重點培養的(de)高潛人(rén)才的(de)評價标準可采取人(rén)才盤點的(de)人(rén)才地(dì / de)圖，首先确定戰略、明确組織架構和(hé / huò)關鍵崗位、然後針對現有人(rén)員進行人(rén)才盤點，畫出(chū)九宮格；将現有人(rén)員一(yī / yì ／yí)一(yī / yì ／yí)對應到(dào)九宮格當中，找出(chū)值得培養的(de)核心人(rén)員，并确定與其對應的(de)title相适應的(de)培養方案，使培養方案有依據可循；同時(shí)對于(yú)九宮格當中問題或差距員工，可以(yǐ)采取調崗或勸退，并向外部人(rén)才市場尋求可以(yǐ)匹配的(de)人(rén)才進行招聘。來(lái)解決培訓沒有規劃性和(hé / huò)和(hé / huò)沒有可以(yǐ)評價能重點培養的(de)高潛人(rén)才的(de)評價标準的(de)問題。

人(rén)才盤點和(hé / huò)人(rén)才地(dì / de)圖在(zài)企業人(rén)才匹配這(zhè)個(gè)環節是(shì)一(yī / yì ／yí)項必要(yào / yāo)且重要(yào / yāo)的(de)，甚至對于(yú)未來(lái)的(de)人(rén)才招聘和(hé / huò)人(rén)才培養有至關重要(yào / yāo)的(de)作用，本文從實用性的(de)角度讨論了(le／liǎo)人(rén)才地(dì / de)圖的(de)使用，希望對未來(lái)各公司的(de)管理層或用人(rén)部門在(zài)選人(rén)、用人(rén)的(de)過程當中能夠發揮作用。