我們都希望新招聘的(de)員工，像我們在(zài)面試過程中了(le／liǎo)解到(dào)的(de)那樣，把過往取得的(de)成就(jiù)一(yī / yì ／yí)鍵平移到(dào)我們公司當中來(lái)，都期待新員工一(yī / yì ／yí)加入便能大(dà)展拳腳，聯合團隊實現目标。 很多公司都有新員工入職培訓，企業在(zài)這(zhè)方面的(de)準備已是(shì)盡善盡美：有集團整體介紹、公司規章制度、部門業務流程、團隊成員的(de)歡迎儀式等等；企業的(de)分工也(yě)明确，HRBP聯手直線經理，盡心打造一(yī / yì ／yí)個(gè)積極的(de)工作氛圍，目的(de)就(jiù)是(shì)幫助新員工盡快融入。 然而(ér)現實中，在(zài)試用期主動離職的(de)員工不(bù)在(zài)少數，是(shì)什麽沒能留住新員工呢？我們不(bù)能單方面理解爲(wéi / wèi)入職培訓做過了(le／liǎo)、歡迎會開了(le／liǎo)、飯也(yě)吃了(le／liǎo)，新員工自然而(ér)然就(jiù)知道(dào)直線經理想要(yào / yāo)什麽，公司目标是(shì)什麽，員工就(jiù)知道(dào)怎麽做。 我們認爲(wéi / wèi)：如果直線經理和(hé / huò)HRBP了(le／liǎo)解到(dào)新員工從接受offer開始到(dào)成功展現自我都将經曆四個(gè)階段，從而(ér)幫助他(tā)們在(zài)融入過程中熟悉環境、調整好心态，才能使得新員工堅信，我選擇的(de)offer就(jiù)是(shì)我夢想起飛的(de)地(dì / de)方。 這(zhè)四個(gè)階段分别是(shì)：（一(yī / yì ／yí)）興奮期即将開啓新的(de)職業生涯，遇到(dào)新同事、學習新的(de)行業、規範的(de)流程、還有新的(de)工作環境，一(yī / yì ／yí)切都令人(rén)興奮，而(ér)對于(yú)...

會議是(shì)組織管理最爲(wéi / wèi)常見和(hé / huò)常用的(de)方式之(zhī)一(yī / yì ／yí)，但也(yě)是(shì)很多企業比較容易忽視的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)管理問題。開會很簡單，但開好會議其實并不(bù)簡單。如何開好會議，提升會議效益，達成會議的(de)預期目标，是(shì)很多企業需要(yào / yāo)思考，并值得采取行動進行管理改善的(de)課題之(zhī)一(yī / yì ／yí)。 銳明作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)家以(yǐ)”爲(wéi / wèi)企業成長服務“爲(wéi / wèi)使命的(de)管理咨詢公司，我們在(zài)服務和(hé / huò)陪伴企業成長的(de)過程中協助客戶探索和(hé / huò)建立适配自己的(de)會議體系，改善會議管理，提升會議效益，也(yě)通過定期參加客戶經營會議，推動組織變革，提升組織績效，實現戰略目标。 我們認爲(wéi / wèi)管理是(shì)爲(wéi / wèi)經營服務的(de)，所以(yǐ)會議的(de)管理改善也(yě)常以(yǐ)經營分析會議爲(wéi / wèi)切入口和(hé / huò)重點。今天就(jiù)與大(dà)家分享和(hé / huò)探讨“開好經營分析會議，提升組織績效”的(de)話題。 我們常說(shuō)績效管理是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)PDCA循環系統，不(bù)能隻看結果，應該關注過程管理。這(zhè)一(yī / yì ／yí)點不(bù)僅适用于(yú)個(gè)人(rén)績效，同樣适用于(yú)組織績效。而(ér)且，從績效管理對象的(de)層次來(lái)說(shuō)，組織績效的(de)重要(yào / yāo)性要(yào / yāo)遠大(dà)于(yú)個(gè)人(rén)績效。從組織績效過程管理的(de)角度來(lái)看，定期的(de)經營分析會議其實是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)非常好的(de)管理方式。 如何開會經營會議，總結以(yǐ)下三點： 會議前做好準備...

潤米咨詢劉潤在(zài)公衆号中講述過創業者所在(zài)企業需要(yào / yāo)的(de)兩次質的(de)轉變：第一(yī / yì ／yí)次是(shì)由個(gè)人(rén)貢獻者到(dào)人(rén)員管理者，即是(shì)說(shuō)成功的(de)管理者應該構建“有問題-抽象化問題的(de)目标和(hé / huò)指标-傳達要(yào / yāo)求-看着被人(rén)完成-解決”管理架構；第二次是(shì)需要(yào / yāo)借助系統，即有目标-抽象化曾經實現目标的(de)能力内核-複制能力内核-依靠系統-達成目标。通覽之(zhī)後心有戚戚焉，在(zài)贊同之(zhī)餘不(bù)禁結合過往做了(le／liǎo)些深入思考。首先貢獻者與管理者是(shì)轉變角色與定位的(de)關系嗎？其次兩次轉變缺一(yī / yì ／yí)不(bù)可嗎？再次第二次轉變中所謂“系統”邏輯是(shì)什麽？最後我們應該如何判斷轉型的(de)時(shí)機？個(gè)人(rén)貢獻者和(hé / huò)管理者是(shì)必要(yào / yāo)不(bù)充分的(de)關系，所以(yǐ)管理者一(yī / yì ／yí)定也(yě)是(shì)個(gè)人(rén)貢獻者，那麽這(zhè)第一(yī / yì ／yí)次的(de)轉變，更應該是(shì)一(yī / yì ／yí)種包含前者的(de)升華。初期缺乏團隊，一(yī / yì ／yí)人(rén)獨創的(de)創始人(rén)，自己不(bù)能作爲(wéi / wèi)貢獻者，不(bù)能在(zài)創業之(zhī)初就(jiù)具備抽象問題目标與指标，個(gè)人(rén)與他(tā)人(rén)各取所長實現問題的(de)解決，那麽也(yě)沒有必要(yào / yāo)等到(dào)第一(yī / yì ／yí)次轉型，這(zhè)個(gè)企業很可能死于(yú)萌芽。所以(yǐ)二者不(bù)能簡單定義爲(wéi / wèi)“轉變”。其實把第一(yī / yì ／yí)次轉變做好，讓管理人(rén)員都能夠具備管理架構，這(zhè)是(shì)很多企業追求的(de)目标，甚至是(shì)長期戰略...

現在(zài)，越來(lái)越多的(de)民營企業家開始重視人(rén)才培養。從2000年國(guó)内中小型企業開始花錢接受專業機構爲(wéi / wèi)自己公司提供咨詢服務以(yǐ)來(lái)，我個(gè)人(rén)覺得，企業在(zài)人(rén)力資源管理發展方面經曆了(le／liǎo)幾個(gè)階段，2000-2008年左右，企業需要(yào / yāo)的(de)是(shì)管理的(de)單點突破，這(zhè)時(shí)候希望咨詢公司提供的(de)最多的(de)是(shì)薪酬模塊與績效管理模塊的(de)咨詢，他(tā)們期待引入先進的(de)方法來(lái)解決内部的(de)激勵公平性問題。2008-2015年左右，随着企業發展與專業人(rén)才的(de)引進，企業開始考慮系統解決人(rén)力資源管理問題，這(zhè)時(shí)候希望咨詢公司提供的(de)是(shì)整套人(rén)力資源管理咨詢服務，從組織設計到(dào)崗位職責梳理、然後是(shì)崗位評估與基于(yú)“崗位、績效、能力”的(de)3P薪酬體系，再到(dào)基于(yú)組織目标的(de)績效管理體系，形成了(le／liǎo)人(rén)員管理上(shàng)的(de)物理或外部閉環（相對于(yú)員工的(de)能力與内驅力而(ér)言）。2015年之(zhī)後，我的(de)咨詢項目中越來(lái)越多的(de)客戶會提出(chū)人(rén)才培養的(de)需求，因爲(wéi / wèi)企業家意識到(dào)，再好的(de)系統還是(shì)需要(yào / yāo)人(rén)去實施，人(rén)的(de)能力不(bù)行、内在(zài)動力不(bù)足，系統再好，也(yě)沒有辦法将科學的(de)系統真正落地(dì / de)。通常，企業在(zài)人(rén)才培養方面，更多采用的(de)是(shì)展開培訓。一(yī / yì ／yí)般有幾種做法，一(yī / yì ／yí)是(shì)開展大(dà)量的(de)内部...

做咨詢這(zhè)麽多年，基本上(shàng)每個(gè)項目會涉及到(dào)績效管理體系建設的(de)模塊，這(zhè)恰恰是(shì)我在(zài)做咨詢的(de)過程中，認爲(wéi / wèi)最有難度的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)模塊，難度不(bù)在(zài)于(yú)咨詢公司幫助企業做方案做制度，難度在(zài)于(yú)如何引導管理者去設立真正有利于(yú)達成目标的(de)績效指标。因爲(wéi / wèi)很多公司或者管理者往往在(zài)設立指标的(de)時(shí)候，出(chū)發點或者發心就(jiù)錯了(le／liǎo)，很多人(rén)的(de)第一(yī / yì ／yí)反應是(shì)如何設計一(yī / yì ／yí)個(gè)能客觀評價員工貢獻或者結果的(de)指标，然後給做好做不(bù)好的(de)下屬客觀評分，從而(ér)給到(dào)一(yī / yì ／yí)個(gè)合理的(de)獎金。其實我認爲(wéi / wèi)這(zhè)是(shì)不(bù)正确的(de)，績效目标的(de)設定有兩個(gè)作用，一(yī / yì ／yí)是(shì)落實戰略目标，即找出(chū)戰略目标實現的(de)關鍵路徑和(hé / huò)關鍵任務，找到(dào)這(zhè)些路徑的(de)關鍵裏程碑，給員工指出(chū)公司要(yào / yāo)求的(de)方向與行動；二是(shì)在(zài)落地(dì / de)過程中根據目标的(de)要(yào / yāo)求，去檢核員工的(de)行爲(wéi / wèi)與态度，通過工作指導及有意識的(de)能力培養，去幫助員工提升，讓員工感受到(dào)在(zài)組織中的(de)不(bù)斷成長。前者，鼓勵爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)實現戰略或者突破，找出(chū)真正有價值有意義的(de)行動或者工作，不(bù)懼怕挑戰；後者，則有助于(yú)提升員工在(zài)組織中的(de)成就(jiù)感，起到(dào)保留員工的(de)作用。至于(yú)發獎金，那隻是(shì)績效管理最細枝末節的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)應用。但可惜的(de)是(shì)，...

每年年底年初公司都需要(yào / yāo)設定新的(de)一(yī / yì ／yí)年年度經營目标，這(zhè)個(gè)過程中要(yào / yāo)麽成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)層層“博弈”的(de)過程，董事會和(hé / huò)經營層的(de)博弈，總經理和(hé / huò)分管副總的(de)博弈，管理層的(de)層層博弈;這(zhè)時(shí)候導緻大(dà)家隻關注博弈過程是(shì)否合理，而(ér)沒人(rén)考慮這(zhè)些目标的(de)合理性。這(zhè)個(gè)過程還有可能成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)“拍腦袋”的(de)過程，在(zài)一(yī / yì ／yí)些股東會、董事會、經營層三位一(yī / yì ／yí)體的(de)企業（企業家是(shì)唯一(yī / yì ／yí)大(dà)股東），企業家提出(chū)目标，各級經營人(rén)員明知道(dào)領導“拍腦袋”定目标，也(yě)不(bù)會去質疑目标的(de)合理性，而(ér)是(shì)被動接受目标。如何才能讓年度目标的(de)設定更加合理，更加符合公司發展的(de)需要(yào / yāo)呢？我們在(zài)客戶的(de)咨詢服務當中，與客戶企業一(yī / yì ／yí)起探索、實踐、調整，再探索、再實踐、再調整；總結了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)些思考和(hé / huò)方法，整理出(chū)來(lái)跟大(dà)家做個(gè)交流。1、年度目标要(yào / yāo)基于(yú)明天看今天，不(bù)要(yào / yāo)基于(yú)曆史看未來(lái)這(zhè)兩個(gè)思考方式的(de)根本性差異在(zài)于(yú)目标确定的(de)依據是(shì)經驗思維還是(shì)發展的(de)思維。經驗思維是(shì)在(zài)過去被證明成功的(de)做法，在(zài)未來(lái)是(shì)否還能一(yī / yì ／yí)直成功呢？近幾年來(lái)過去的(de)經驗往往被證明不(bù)那麽靠譜。市場的(de)未來(lái)我們不(bù)能未蔔先知，如何能站在(zài)未來(lái)思考今天呢？一(yī / yì ／yí)方面我們可以(yǐ)...

在(zài)我們這(zhè)個(gè)年代，如果你說(shuō)服務工作要(yào / yāo)“以(yǐ)客戶爲(wéi / wèi)中心”或者“客戶導向”，估計已經沒什麽人(rén)會感到(dào)驚奇了(le／liǎo)。這(zhè)早已不(bù)是(shì)什麽新的(de)概念了(le／liǎo)。但是(shì)真正在(zài)實踐中把這(zhè)一(yī / yì ／yí)理念落實到(dào)位卻沒有那麽容易。我在(zài)咨詢中對這(zhè)一(yī / yì ／yí)點體會尤爲(wéi / wèi)深刻。 從客戶體驗中尋找客戶需求到(dào)底怎樣才能做好“以(yǐ)客戶爲(wéi / wèi)中心”呢？史蒂夫·喬布斯曾說(shuō)過：“你必須從客戶體驗開始，并向這(zhè)項技術倒推，你不(bù)能從技術開始，并試圖弄清楚你将在(zài)哪裏出(chū)售它。”這(zhè)句話無論對于(yú)有形産品還是(shì)無形的(de)服務來(lái)說(shuō)都是(shì)正确的(de)。從做咨詢的(de)第一(yī / yì ／yí)天開始，我就(jiù)在(zài)踐行這(zhè)句話。而(ér)且我發現在(zài)整個(gè)咨詢的(de)過程中，任何時(shí)候我們沒有做到(dào)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點，我們的(de)服務就(jiù)無法做到(dào)有的(de)放矢，就(jiù)會帶來(lái)客戶的(de)不(bù)滿，甚至是(shì)投訴。這(zhè)意味着當客戶選擇購買我們的(de)服務時(shí)，我們要(yào / yāo)了(le／liǎo)解他(tā)們的(de)需求從何而(ér)來(lái)，他(tā)們的(de)期望是(shì)什麽，以(yǐ)及他(tā)們在(zài)應用實踐的(de)過程中會遇到(dào)什麽障礙。 時(shí)刻傾聽客戶體驗，深入現場診斷客戶需求以(yǐ)我最近的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)咨詢案例爲(wéi / wèi)例，剛接手時(shí)，我了(le／liǎo)解到(dào)客戶需要(yào / yāo)什麽産品服務，我們在(zài)第一(yī / yì ／yí)階段提供了(le／liǎo)什麽服務，聽到(dào)客戶稱贊我們非常專業，産品設計的(de)非常棒。...

會不(bù)會你也(yě)有這(zhè)樣的(de)困惑，OKR和(hé / huò)KPI到(dào)底有啥區别？OKR和(hé / huò)KPI都是(shì)目标管理的(de)工具，企業運營不(bù)就(jiù)是(shì)圍繞目标的(de)達成嗎？是(shì)否都可以(yǐ)用作績效考評？這(zhè)兩者到(dào)底有啥關聯？  就(jiù)這(zhè)些問題，我想先從OKR和(hé / huò)KPI的(de)介紹及定義，OKR和(hé / huò)KPI的(de)區别講起，再看OKR和(hé / huò)KPI适用在(zài)哪裏。通過這(zhè)個(gè)過程來(lái)加深對OKR和(hé / huò)KPI的(de)理解。 OKR就(jiù)是(shì)Objective and Key Results的(de)縮寫, 目标和(hé / huò)關鍵結果法。OKR的(de)思路是(shì)要(yào / yāo)有目标，然後明确目标的(de)結果，再對結果進行量化。KPI指的(de)是(shì)關鍵績效指标，是(shì)Key Performance Indicator的(de)縮寫，這(zhè)些指标往往是(shì)部門主管要(yào / yāo)求完成、衡量員工業績的(de)證明，是(shì)把企業的(de)戰略目标分解爲(wéi / wèi)可操作的(de)工作目标的(de)工具。KPI的(de)思路也(yě)是(shì)想确定組織目标，然後對組織目标進行分解，然後個(gè)人(rén)目标進行量化。 通過以(yǐ)上(shàng)這(zhè)些介紹，還是(shì)很難去體會這(zhè)兩者的(de)區别。那我們來(lái)從以(yǐ)下幾個(gè)維度來(lái)拆解這(zhè)兩者的(de)區别。1）從目标拆解過程來(lái)看：OKR從上(shàng)到(dào)下與自下而(ér)上(shàng)相結合，來(lái)産生整個(gè)團隊的(de)動力。目标從上(shàng)至下分解，而(ér)KR可以(yǐ)從下至上(shàng)提出(chū)，然後團隊或上(shàng)...